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海底撈開賣早餐 與定位相悖的“創新”能走多遠?
來源: | 作者:proa35cb6 | 發布時間: 2016-01-06 | 1066 次瀏覽 | 分享到:
核心提示:賣早餐的海底撈還是海底撈嗎?海底撈推早餐,第一重風險就是干擾并削弱品牌認知。第二重風險是,一旦全面進入早餐市場,將不得不面對數名實力強大的對手。與肯德基、麥當勞、永和、宏狀元等展開競爭勝算大嗎?

    賣早餐的海底撈還是海底撈嗎?海底撈推早餐,第一重風險就是干擾并削弱品牌認知。第二重風險是,一旦全面進入早餐市場,將不得不面對數名實力強大的對手。與肯德基、麥當勞、永和、宏狀元等展開競爭勝算大嗎?似乎看不到希望。

  近期,海底撈將深圳作為試點推出早餐和椰子雞鍋。對此媒體上有很多持不同觀點的報道,本文將從定位角度作學術性分析。

  要談海底撈早餐必先談海底撈火鍋。近幾年火鍋品類需求旺盛,海底撈功不可沒。品類需求的大小,既有品類先天潛力因素,也是品牌推動的結果。那么,作為火鍋品類的領導品牌“海底撈”的定位是什么?"服務"?我們的答案是:NO!"服務"最多算是海底撈的特色,而這一特色正在逐漸失去競爭優勢。那么海底撈真正的定位是什么呢?

  海底撈的定位應該是:"四川火鍋領導品牌",因為說到四川火鍋,在更多顧客的心智中會想到“海底撈”。海底撈可以謙虛不說,但這一認知確實存在。這就是海底撈應對未來競爭最大的優勢。早期,顧客吃火鍋可選擇不多,競爭相對不激烈,所以海底撈訴求:"好火鍋自己會說話"是可以的。但隨著火鍋品類競爭的加劇,品類走向分化,地方品牌逐漸崛起。每一個崛起的火鍋品牌都將奪走一部分顧客,如果海底撈不能進一步強化品牌的認知優勢和領導者地位,那么,它的競爭優勢將隨著時間的推移逐漸被削弱。

  就是在這種情況下,海底撈同時推出了早餐和椰子雞,它可以這么做嗎?

  從滿足顧客需求,從填補營業時段空白,從內部資源實力等方面看,無可厚非,完全可以。但如果從定位角度看,存在著巨大戰略風險。

  先談談"海底撈早餐",看到這5個字有何感想?賣早餐的海底撈還是海底撈嗎?所以第一重風險就是干擾并削弱品牌認知。第二重風險是,一旦全面進入早餐市場,將不得不面對數名實力強大的對手。與肯德基、麥當勞、永和、宏狀元等展開競爭勝算大嗎?似乎看不到希望!

  如果早餐市場確有機會,海底撈對目前早餐市場有顛覆性創新,那最好啟動新品牌,并且也要與海底撈火鍋店面分開,就像豐田與雷克薩斯4S店一樣。如果還用海底撈品牌做早餐,并且就在火鍋店內,我們認為它不會成功。"霸王涼茶""恒大冰泉""格力手機",都犯著同樣的錯誤,前兩個已為戰略失誤付出了巨大的代價,后一個正在重蹈覆轍,所以海底撈如果全面進入早餐市場,結果看得見。

  接下來談談海底撈的椰子雞火鍋,增加椰子雞鍋,從滿足顧客需求層面,無可厚非。但從品牌認知層面,就存在問題了。海底撈代表的是川鍋,而椰子雞與川鍋風馬牛不相及,首先必定會削弱海底撈“四川火鍋”的認知。如果椰子雞火鍋不溫不火,對海底撈并無助益。如果椰子雞火鍋大受歡迎,則提醒了競爭對手,這個品類的潛在價值。如果一個品牌獨立名字,聚焦品類,專做椰子雞火鍋,那么誰會最終代表這個品類?我們認為,這個機會將不屬于海底撈。

  海底撈無疑在餐飲領域取得了令人敬佩的成績,但成功不代表不犯錯誤,不然也就不會有巨人倒下。我們所擔心的不僅僅是海底撈"早餐""椰子雞"項目的成敗,而是背后的商業假設,單品牌多元化戰略模式存在的風險。如果不能正確解讀自己的成功是基于外部顧客價值,那么海底撈品牌價值就會進一步稀釋,甚至逐漸破壞品牌認知,最終很可能被競爭對手抓住機會,實現超越。

  我們特別申明,定位不反對多元化,如果資源充足的話。定位推崇品牌專業化,最終品牌可以主導品類,這是品牌的終極競爭優勢。就像阿里巴巴代表網上B2B業務,淘寶主導C2C網上商城,天貓主導B2C,支付寶主導線上支付,菜鳥物流等,馬云沒有用一個名字代表多個品類,這是戰略修為,值得學習!

  餐飲業門檻雖然不高,但要把餐飲做好,難度很大,因為餐飲業是個多維度的產業。產業鏈從:采購-物流-倉儲-加工制造-出品包裝-服務;前端的營銷推廣-就餐環境再到最終的品牌管理-文化內化等。成就一個優秀的餐飲品牌,以上環節缺一不可。甚至個別餐飲品牌產業鏈更長。所以未來餐飲業的競爭是綜合實力的對決,唯一的不同在于,有定位的餐飲企業,很明確自己的戰略機會,不追逐市場熱點,懂得取舍,在自己具有優勢的領域持續追擊,快速進化。不懂定位的餐飲企業(可能存在定位,但本身沒有意識到),極有可能因錯誤理解自己的成功,而帶領團隊興奮的把自己干掉。


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